Стратегический переход на 1С:ERP для производителя ЛКМ: от убыточного хаоса к управляемому росту

Задача: переход с 1С:УПП на 1С:ERP 2.5

Конфигурация: 1С:ERP Управление предприятием 2.5

Заказчик: Производственно-торговая компания, специализирующаяся на выпуске лаков, красок, пигментов и добавок для бетона

Описание ситуации: Производство в условиях информационного хаоса

Бизнес компании столкнулся с комплексным вызовом: устаревшая система УПП более не отвечала требованиям растущего производства, создавая системные сбои на всех уровнях:

• Неконтролируемая себестоимость: при расчете себестоимости не учитывался полный объем затрат, что приводило к неверному ценообразованию и искажению данных о рентабельности продуктовых линеек.
• Критические разрывы в логистике: отсутствие точного планирования приводило к срывам отгрузок и остановкам производства из-за нехватки сырья или упаковки.
• Убытки от работы с клиентами: бизнес-процесс допускал отмену клиентских заказов на любой стадии, включая готовую продукцию. Все понесенные затраты списывались в убытки, снижая финансовую дисциплину контрагентов и негативно влияя на рентабельность.
• Риски для репутации и compliance: отсутствие сквозного партионного учета создавало угрозы поставки на рынок продукции с истекшим сроком годности, что противоречит требованиям к обращению химической продукции.

Компания несла прямые финансовые потери и не имела инструментов для эффективного управления.

Задачи

• Обеспечить корректный расчет себестоимости продукции.
• Наладить точный учет всех расходов и доходов для повышения финансовой прозрачности.
• Внедрить эффективное планирование производства и закупок для бесперебойного обеспечения операционной деятельности.
• Реализовать сквозной партионный учет с контролем сроков годности сырья и готовой продукции.
• Полностью исключить накопленные ошибки в учете, искажающие управленческую отчетность.

Стратегические цели

• Повышение маржинальности: увеличить прибыль за счет точного расчета себестоимости и выявления скрытых убытков.
• Снижение операционных рисков: ликвидировать риски срыва производственных планов и отгрузок из-за нехватки материалов.
• Минимизация финансовых потерь: исключить убытки от списания просроченной продукции и непродуктивных расходов.
• Повышение управляемости: создать единый контур контроля над финансами, производством и запасами для принятия обоснованных решений.

Реализация проекта: Методология поэтапной трансформации

Внедрение было проведено в строгом соответствии с проектными стандартами, обеспечивающими минимальные риски и максимальную отдачу.

1. Предпроектное обследование и анализ:
   • Проведена глубокая диагностика бизнес-процессов и производственных операций.
   • Выполнен аудит качества данных в старой системе УПП.
2. Разработка и миграция:
   • Разработаны и настроены правила обмена для переноса только актуальных данных.
   • Осуществлен перенос НСИ и ввод выверенных начальных остатков в ERP 2.5.
3. Решение ключевых бизнес-задач (точечные доработки):
   • Для устранения убытков от отмены заказов была реализована механика «корректировки заказа на производство» и «поправочных этапов производства». Это позволило автоматически включать непродуктивные затраты по отмененному заказу в себестоимость последующих выпусков, трансформируя убытки в управляемые издержки.
4. Тестирование и обучение:
   • Проведено моделирование ключевых процессов в новой системе для подтверждения корректности методик учета.
   • Организовано комплексное обучение 50 пользователей.
   • Обеспечена экспертная поддержка на этапе переходного периода и после запуска.

Результат

• Внедрена единая ERP-система, полностью обеспечивающая потребности производственного и торгового планирования.
• Достигнута 100% точность в расчете фактической себестоимости, что позволило принимать обоснованные ценовые и ассортиментные решения.
• Ликвидированы непродуктивные расходы от отмененных клиентами заказов. Повышена дисциплина клиентов за счет изменения финансовой модели ответственности.
• Обеспечена бесперебойность производственного цикла за счет эффективного планирования и контроля запасов.
• Снижены операционные издержки за счет автоматизации и исключения ручных корректировок.

Итог проекта

Переход на ERP 2.5 стал для компании не простой сменой программного обеспечения, а стратегической трансформацией бизнес-модели. Производство из затратного центра, работавшего в условиях неопределенности, превратилось в управляемый, прогнозируемый и прибыльный актив.

Система стала цифровым двойником предприятия, предоставляя руководству инструменты для точного управления маржинальностью, снижения рисков и стимулирования роста.